In der Luft- und Raumfahrt heißt es oft: „Die Einstellung ist alles.“ Doch woher kommen diese Einstellungen eigentlich? Und noch wichtiger: Wie können Organisationen sie im Sinne sicherer Ergebnisse beeinflussen?
Die Theorie des geplanten Verhaltens (Ajzen, 1985; 1991) besagt, dass Einstellungen nicht aus dem Nichts entstehen. Sie werden im Laufe der Zeit erlernt und gefestigt und basieren auf Überzeugungen, Werten und unseren Erfahrungen.
Die Wurzeln von Sicherheitseinstellungen:
Vergangene Erfahrungen
In der Luft- und Raumfahrt können vergangene Ereignisse die Überzeugungen stark prägen. Man denke an eine Flugbesatzung, die einmal auf einer kontaminierten Landebahn von der Piste abkam. Obwohl niemand verletzt wurde, hinterließ das Erlebnis einen bleibenden Eindruck: Bremsmeldungen und Warnmeldungen zum Zustand der Landebahn sind nun nicht mehr nur Datenpunkte – sie sind Signale, die einen weiteren Beinaheunfall verhindern können. Von diesem Tag an änderte sich die Einstellung der Besatzung zu Vorsichtsmaßnahmen im Winterbetrieb grundlegend.
Außerhalb der Luft- und Raumfahrtbranche würde ein Fahrer, der einmal bei starkem Regen ins Schleudern geraten ist, wohl jedes Unwetter anders angehen. Wo er früher selbstsicher mit der zulässigen Höchstgeschwindigkeit fuhr, bremst er jetzt instinktiv ab und hält einen größeren Abstand zum Vordermann. Die Erinnerung an diesen Moment hat seine Risikobereitschaft bei Nässe grundlegend verändert.
Beide Fälle veranschaulichen, wie Erfahrungen dauerhafte Einstellungen prägen, die wiederum die Bewertung künftiger Sicherheitsentscheidungen beeinflussen.
Ausbildung und Weiterbildung
Im Cockpit geht es beim Training nicht nur um das Auswendiglernen von Checklisten. Im Rahmen des Crew Resource Management (CRM)-Trainings lernt der Erste Offizier beispielsweise spezielle Formulierungen, um einen Kapitän, der eine Verfahrensvorschrift übersieht, darauf anzusprechen. Die eigentliche Veränderung liegt nicht im Vokabular, sondern in der Einstellung: Der Erste Offizier wandelt sich von „Ich sollte nichts sagen“ zu „Es ist meine Pflicht, etwas zu sagen“. Unter Druck führt diese Überzeugung zu einem sichereren Verhalten.
Im Alltag kann man sich jemanden vorstellen, der einen Erste-Hilfe-Kurs besucht. Anfangs mag er zögern, in einem Notfall einzugreifen. Doch nachdem er die Herzdruckmassage an einer Übungspuppe geübt, den Umgang mit einem AED gelernt und Überlebensgeschichten gehört hat, ändert sich seine Einstellung. Er kennt nicht nur die einzelnen Schritte – er glaubt nun, etwas bewirken zu können. Seine Haltung gegenüber Notfällen wird proaktiv statt passiv.
Training ist dann effektiv, wenn es nicht nur unser Wissen, sondern auch unsere Wertvorstellungen verändert.
Organisationssicherheitskultur
Kultur prägt Einstellungen möglicherweise am stärksten. In einer Flugabteilung wird ein Kapitän, der wegen schlechten Wetters einen Flug umleitet, für sein gutes Urteilsvermögen gelobt. In einem anderen Fall wird dieselbe Entscheidung wegen Verspätungen und erhöhter Treibstoffkosten infrage gestellt. Mit der Zeit verinnerlichen die Besatzungen diese Signale. Beim ersten Betreiber entwickeln die Piloten die Überzeugung, dass sicherheitsorientierte Entscheidungen unterstützt werden. Beim zweiten Betreiber neigt die Einstellung möglicherweise dazu, am Ball zu bleiben, selbst wenn Zweifel aufkommen.
Dieselbe Dynamik lässt sich auch in anderen Bereichen beobachten. Auf einer Baustelle beispielsweise, wenn Vorarbeiter einen Arbeiter loben, der die Arbeit nach dem Erkennen einer Gefahrenquelle unterbricht, entwickelt das Team die Einstellung, dass Sicherheit Vorrang vor dem Zeitplan hat. Beschweren sich Vorgesetzte hingegen über „Zeitverlust“, übernehmen die Arbeiter schnell die Überzeugung, dass Schnelligkeit wichtiger ist als Sicherheit.
Kultur beeinflusst nicht nur die Einhaltung von Vorschriften – sie lehrt die Menschen, wie sie über Sicherheit denken sollen, was die Haltung prägt, die sie bei jeder Entscheidung einbringen.
Warum Einstellungen wichtig sind:
Die Metaanalyse von Armitage & Conner (2001) mit 185 Studien ergab, dass Einstellungen oft 30–40 % der Unterschiede in den Absichten erklären. Einfacher ausgedrückt: Wenn man vorhersagen möchte, ob eine Person eine Sicherheitsmaßnahme befolgen wird, ist ihre zugrunde liegende Einstellung zu dieser Maßnahme einer der stärksten Indikatoren.
Deshalb sind positive Sicherheitseinstellungen mehr als nur ein nettes Extra. Sie entscheiden darüber, ob Menschen sich zu Wort melden, Gefahren melden und sicherheitskritische Maßnahmen auch tatsächlich umsetzen.
Wie Organisationen Einstellungen prägen können
Als Sicherheitsexperten können wir nicht jede vergangene Erfahrung kontrollieren, aber wir können das Umfeld beeinflussen, in dem Einstellungen verstärkt werden:
✈ Vorbild sein. Führungskräfte, die ihre Sicherheitsgurte anlegen, sich strikt an die Cockpitregeln halten und Durchstartmanöver unterstützen, senden eine stärkere Botschaft als jedes Memo jemals vermitteln könnte.
🏥Erzählen Sie die Geschichten. Ein Krankenhaus, das offen über die Lehren aus einem Beinahe-Medikationsfehler spricht, schafft eine nachhaltige Einstellung zur doppelten Überprüfung von Dosierungen.
🛠 Festigung im Training. Simulator-Szenarien stärken das Selbstvertrauen im Cockpit; praktische Übungen festigen die Überzeugung in der Produktionshalle. Training, das sich „realistisch anfühlt“, bleibt im Gedächtnis.
✅Anerkennung sicherer Entscheidungen. Ob ein Pilot, der einen Umweg fährt, oder ein Lagerarbeiter, der die Produktionslinie nach dem Erkennen einer Gefahr anhält – die öffentliche Anerkennung unterstreicht, dass Sicherheit einen hohen Stellenwert hat.
💬Offene Kommunikation schützen. Mitarbeiter in einer Reparaturwerkstatt – oder Krankenschwestern auf einer Krankenhausstation – melden Bedenken viel eher, wenn sie wissen, dass sie für das Äußern ihrer Bedenken nicht bestraft werden.
Abschließend lässt sich sagen, dass
Einstellungen nicht einfach existieren – sie werden erlernt, geformt und gefestigt. Wie Ajzen gezeigt hat, sind sie zentral für unsere Handlungsabsichten, und Absichten sind der stärkste Indikator dafür, was wir tatsächlich tun werden.
Für Führungskräfte bedeutet dies, dass die Gestaltung einer sicherheitsorientierten Einstellung unerlässlich ist. Ob im Cockpit, im Hangar oder auf der Krankenhausstation – die Beeinflussung von Einstellungen ist einer der direktesten Wege, eine Kultur zu schaffen, in der die richtigen Überzeugungen stets die richtigen Handlungen bestimmen.
Wie beeinflussen soziale Zwänge die Sicherheit? In Teil 4 werden wir untersuchen, wie subjektive Normen – die Erwartungen von Kollegen, Vorgesetzten und der gesamten Branche – Entscheidungen im Cockpit, im Hangar und darüber hinaus beeinflussen.
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Referenzen
Ajzen, I. (1985). Von der Absicht zur Handlung: Eine Theorie des geplanten Verhaltens. In J. Kuhl & J. Beckmann (Hrsg.), Handlungskontrolle: Von der Kognition zum Verhalten (S. 11–39). Springer.
Ajzen, I. (1991). Die Theorie des geplanten Verhaltens. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50(2), 179–211.
Armitage, C. J. & Conner, M. (2001). Wirksamkeit der Theorie des geplanten Verhaltens: Eine Metaanalyse. British Journal of Social Psychology, 40(4), 471–499.
Fishbein, M. & Ajzen, I. (1975). Glaube, Einstellung, Absicht und Verhalten: Eine Einführung in Theorie und Forschung. Addison-Wesley.
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