Zusammenfassung
Letzte Woche haben wir subjektive Normen vorgestellt – die unsichtbaren sozialen Zwänge, die unser Verhalten beeinflussen. Diese Woche betrachten wir genauer, wie sich diese Zwänge in der Luft- und Raumfahrt auswirken. Manchmal bewegen sie Teams zu sichereren Entscheidungen, wie etwa sich zu Wort zu melden oder bei schlechtem Wetter einen Umweg zu wählen. Manchmal verleiten sie die Teams aber auch zu riskanten Abkürzungen, wie dem Überspringen von Checklisten, weil „das hier so üblich ist“. Vor allem aber untersuchen wir, wie Führungskräfte und Teams – durch psychologische Sicherheit, Vorbildfunktion und positive Verstärkung – so verändern sichere Weg wird.
Die Macht der Gruppe
Soziale Normen sind nicht bloß Hintergrundrauschen. Sie prägen unbewusst, was als akzeptabel gilt. Ob im Cockpit, im Hangar oder im Büro – die meisten von uns achten ständig auf Hinweise: Was machen die anderen? Was wird hier erwartet? Oftmals leitet dieses Erwartungsgefühl unser Verhalten – selbst wenn es gegen unsere Ausbildung oder den gesunden Menschenverstand verstößt.
Beispiele aus dem Alltag
- Wenn auf der Autobahn jedes Auto zehn Meilen pro Stunde über dem Tempolimit fährt, ist es schwer, als Einziger die vorgeschriebene Geschwindigkeit einzuhalten.
- Sobald der Chef in Meetings einer Idee zustimmt, wird diese meist nicht mehr hinterfragt. Schweigen wird zur sicheren Reaktion.
- Wir alle kennen das als Fahrgäste: Sobald eine Person aufsteht, nachdem das Anschnallzeichen erloschen ist, befindet sich plötzlich die Hälfte der Kabine im Gang – auch wenn die Fahrt noch holprig ist.
Beispiele aus der Luft- und Raumfahrt
- Checklisten-Disziplin: Wenn der Kapitän eine Checkliste überspringt und der Erste Offizier schweigt, wird die „Abkürzung“ stillschweigend akzeptiert.
- Hangarkultur: Neue Techniker lernen schnell. Wenn sie sehen, dass erfahrene Kollegen Abkürzungen nehmen, dauert es nicht lange, bis das Handbuch verstaubt.
- Operativer Druck: Besatzungen, die beobachten, wie andere mit Treibstoff sparsam umgehen oder in fragwürdige Wetterbedingungen vordringen – und dabei keinen Widerstand erfahren – könnten anfangen zu denken, dass das eben so üblich ist.
- Positive Normen: In Organisationen mit einer ausgeprägten Sicherheitskultur gehören das Ansprechen von Problemen und das Befolgen von Verfahren einfach dazu, „wie wir die Dinge tun“. Diese Normen verstärken sich selbst und halten das Risiko in Schach.
Gestaltung von Normen im Sinne der Sicherheit
Der entscheidende Punkt ist: Normen sind nicht in Stein gemeißelt. Sie verändern sich ständig. Die Frage ist, ob sie sich von selbst weiterentwickeln – oder ob Führungskräfte und Teams eingreifen, um sie in die richtige Richtung zu lenken.
- Schaffen Sie psychologische Sicherheit: Menschen äußern sich eher, wenn sie wissen, dass sie dafür nicht bestraft werden. Wenn Bedenken willkommen geheißen und ernst genommen werden, fühlt sich Schweigen plötzlich unangebracht an.
- Vorbild sein und konstruktive Kritik belohnen: Ein Erster Offizier, der einen überhasteten Schritt bemerkt, oder ein Mechaniker, der innehält, um ein Detail zu überprüfen, verdient Dank, nicht Kritik. Wenn Führungskräfte solche Handlungen wahrnehmen und wertschätzen, setzen sie damit unbewusst neue Maßstäbe für alle anderen.
- Setzen Sie Ihren Führungseinfluss mit Bedacht ein: Normen werden von oben nach unten weitergegeben. Wenn ein Chefpilot auf strikter Einhaltung der Checkliste besteht oder ein Direktor offen eine konservative Umleitung unterstützt, verbreitet sich die Botschaft schnell: Sicherheit ist hier keine Option – sie gehört zu unserer Identität.
- Positive Normen stärken: Geschichten sind wichtig. Beispiele, in denen Teams die richtige Entscheidung getroffen oder sich gegenseitig unterstützt haben, tragen dazu bei, diese Verhaltensweisen in der Unternehmenskultur zu verankern. Mit der Zeit werden solche Geschichten zur Norm.
Was die Forschung zeigt
Jahrzehntelange Forschung zur Theorie des geplanten Verhaltens legt nahe, dass subjektive Normen allein nicht immer die größte Bedeutung haben. Einstellungen und ein Gefühl der Kontrolle spielen oft eine wichtigere Rolle (Armitage & Conner, 2001). Der entscheidende Punkt ist jedoch: Werden Normen durch ein starkes Sicherheitsklima gestützt, entfalten sie ihre Wirkung.
In der Luft- und Raumfahrt sind zwei Punkte besonders hervorzuheben:
- Richtlinien allein genügen nicht. Wenn das, was Menschen tatsächlich tun (deskriptive Norm), nicht mit dem übereinstimmt, was ihnen vorgeschrieben wird (injunktive Norm), richtet sich das Verhalten in der Regel nach der Gruppe.
- Sicherheitsklima und Führung verstärken Normen. Studien zeigen, dass sich Normen schnell an die Sicherheit anpassen, wenn Führungskräfte konsequent sicheres Verhalten vorleben und das Sicherheitsklima dies unterstützt (Fogarty & Shaw, 2010; Wallace & Chen, 2006).
Die Lehre daraus? Gute Absichten halten nur dann stand, wenn die Kultur sie unterstützt.
Warum das wichtig ist
Soziale Normen sind unsichtbar, doch sie definieren, was als „normal“ empfunden wird. In der Luft- und Raumfahrt kann diese Grenze entweder in Richtung unkonventioneller Vorgehensweisen verschoben werden oder sich an bewährten Praktiken orientieren. Indem Führungskräfte psychologische Sicherheit schaffen, Mitarbeiter ermutigen, ihre Meinung zu äußern, und selbst konservative Entscheidungen treffen, können sie Normen in die richtige Richtung lenken und jede Verteidigungsebene stärken.
Blick in die Zukunft
Nächste Woche beschäftigen wir uns mit der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle – was passiert, wenn jemand sich sicher verhalten möchte, sich aber nicht dazu in der Lage fühlt?
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Referenzen
- Ajzen, I. (1985). Von der Absicht zur Handlung: Eine Theorie des geplanten Verhaltens. In J. Kuhl & J. Beckmann (Hrsg.), Handlungskontrolle: Von der Kognition zum Verhalten (S. 11–39). Springer.
- Ajzen, I. (1991). Die Theorie des geplanten Verhaltens. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50 (2), 179–211.
- Armitage, C. J. & Conner, M. (2001). Wirksamkeit der Theorie des geplanten Verhaltens: Eine Metaanalyse. British Journal of Social Psychology, 40(4), 471–499.
- Fishbein, M., & Ajzen, I. (1975). Glaube, Einstellung, Absicht und Verhalten: Eine Einführung in Theorie und Forschung. Addison-Wesley.
- Fogarty, G. J. & Shaw, A. (2010). Sicherheitsklima und die Theorie des geplanten Verhaltens: Ansätze zur Vorhersage unsicheren Verhaltens. Accident Analysis & Prevention, 42 (5), 1455–1459.
- Wallace, J. C. & Chen, G. (2006). Eine mehrstufige Integration von Persönlichkeit, Klima, Selbstregulation und Leistung. Personnel Psychology, 59 (3), 529–557.
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