สรุป
สัปดาห์ที่แล้ว เราได้แนะนำบรรทัดฐานเชิงอัตวิสัย ซึ่งเป็นแรงกดดันทางสังคมที่มองไม่เห็นแต่ชี้นำพฤติกรรม สัปดาห์นี้ เราจะมาพิจารณาอย่างละเอียดว่าแรงกดดันเหล่านั้นส่งผลอย่างไรต่ออุตสาหกรรมการบินและอวกาศ บางครั้งแรงกดดันเหล่านั้นจะนำทีมไปสู่ทางเลือกที่ปลอดภัยกว่า เช่น การแสดงความคิดเห็นหรือการเปลี่ยนเส้นทางเมื่อสภาพอากาศเลวร้าย ในบางครั้ง แรงกดดันเหล่านั้นจะดึงลูกเรือไปสู่ทางลัดที่เสี่ยงกว่า เช่น การข้ามขั้นตอนการตรวจสอบเพราะ “นี่คือวิธีการที่ทำกันที่นี่” ที่สำคัญที่สุด เราจะสำรวจว่าผู้นำและทีมสามารถ เปลี่ยนแปลงบรรทัดฐาน ผ่านความปลอดภัยทางจิตวิทยา การเป็นแบบอย่าง และการเสริมแรง เพื่อให้ “วิธีการปกติ” กลายเป็น วิธีการ ที่ปลอดภัย
พลังของกลุ่ม
บรรทัดฐานทางสังคมไม่ใช่แค่เสียงรบกวนเบื้องหลัง มันกำหนดบรรยากาศของสิ่งที่ยอมรับได้โดยปริยาย ไม่ว่าคุณจะอยู่ในห้องนักบิน โรงเก็บเครื่องบิน หรือสำนักงาน พวกเราส่วนใหญ่ต่างก็มองหาเบาะแส: คนอื่นๆ ทำอะไรกันบ้าง? อะไรคือสิ่งที่คาดหวังไว้ที่นี่? บ่อยครั้งที่ความรู้สึกของการคาดหวังนั้นชี้นำพฤติกรรม แม้ว่ามันจะขัดกับการฝึกฝนหรือสามัญสำนึกก็ตาม
ตัวอย่างในชีวิตประจำวัน
- ขณะขับรถบนทางหลวง หากรถทุกคันขับเร็วกว่ากำหนดสิบไมล์ต่อชั่วโมง ก็คงยากที่จะเป็นคนเดียวที่ขับด้วยความเร็วตามที่กำหนดไว้.
- ในการประชุม เมื่อหัวหน้าพยักหน้าเห็นด้วยกับความคิดใดความคิดหนึ่งแล้ว คนส่วนใหญ่มักจะหยุดโต้แย้ง ความเงียบกลายเป็นปฏิกิริยาที่ปลอดภัย.
- ในฐานะผู้โดยสาร เราทุกคนเคยเห็นภาพนี้มาแล้ว: ทันทีที่มีคนลุกขึ้นหลังจากสัญญาณไฟรัดเข็มขัดดับลง ครึ่งหนึ่งของห้องโดยสารก็ไปยืนอยู่ที่ทางเดินทันที—แม้ว่าการเดินทางอาจจะยังคงไม่ราบเรียบก็ตาม.
ตัวอย่างด้านการบินและอวกาศ
- วินัยในการตรวจสอบรายการ: หากกัปตันข้ามขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งในรายการตรวจสอบ และผู้ช่วยกัปตันนิ่งเงียบ การ "ลัดขั้นตอน" นั้นก็จะกลายเป็นที่ยอมรับโดยปริยาย
- วัฒนธรรมในโรงเก็บเครื่องบิน: ช่างเทคนิคหน้าใหม่เรียนรู้ได้เร็ว หากพวกเขาเห็นเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์ทำงานแบบลวกๆ ไม่นาน "คู่มือ" ก็จะเริ่มถูกวางทิ้งไว้จนฝุ่นเกาะ
- แรงกดดันในการปฏิบัติงาน: ลูกเรือที่เห็นคนอื่นประหยัดเชื้อเพลิงหรือฝ่าสภาพอากาศที่ไม่แน่นอนโดยไม่ได้รับการคัดค้าน อาจเริ่มคิดว่านั่นเป็นเรื่องปกติที่ทำกัน
- บรรทัดฐานเชิงบวก: ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมความปลอดภัยที่เข้มแข็ง การแสดงความคิดเห็นและการปฏิบัติตามขั้นตอนต่างๆ เป็นเพียง "วิธีการทำงานของเรา" บรรทัดฐานเหล่านั้นจะเสริมสร้างซึ่งกันและกันและช่วยควบคุมความเสี่ยง
การกำหนดบรรทัดฐานเพื่อความปลอดภัย
ประเด็นสำคัญอยู่ที่นี่: บรรทัดฐานไม่ได้ตายตัว มันเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา คำถามคือว่ามันจะเปลี่ยนแปลงไปเองหรือไม่ หรือว่าผู้นำและทีมจะต้องเข้ามาชี้นำมัน.
- สร้างความปลอดภัยทางจิตใจ: ผู้คนมีแนวโน้มที่จะกล้าพูดมากขึ้นหากพวกเขารู้ว่าพวกเขาจะไม่ถูกลงโทษ เมื่อข้อกังวลได้รับการต้อนรับและดำเนินการแก้ไข การนิ่งเงียบก็จะเริ่มดูไม่เหมาะสม
- เป็นแบบอย่างและให้รางวัลแก่ผู้ที่กล้าแสดงความคิดเห็น: เจ้าหน้าที่ระดับต้นที่สังเกตเห็นการก้าวเดินที่รีบร้อน หรือช่างเครื่องที่หยุดเพื่อตรวจสอบรายละเอียด สมควรได้รับคำขอบคุณ ไม่ใช่คำตำหนิ เมื่อผู้นำสังเกตเห็นและชื่นชมการกระทำเหล่านั้น พวกเขาก็ได้สร้างมาตรฐานใหม่ให้กับทุกคนโดยปริยาย
- จงใช้พลังอำนาจของผู้นำอย่างชาญฉลาด: บรรทัดฐานมักแพร่กระจายจากบนลงล่าง หากหัวหน้าผู้ควบคุมการบินยืนกรานในเรื่องการปฏิบัติตามรายการตรวจสอบ หรือผู้อำนวยการสนับสนุนการเปลี่ยนเส้นทางอย่างระมัดระวัง ข้อความก็จะแพร่กระจายอย่างรวดเร็ว: ความปลอดภัยไม่ใช่เรื่องที่เลือกได้ที่นี่—แต่เป็นสิ่งที่เรายึดมั่น
- เสริมสร้างบรรทัดฐานเชิงบวก: เรื่องราวมีความสำคัญ การแบ่งปันตัวอย่างที่ทีมตัดสินใจอย่างปลอดภัย หรือให้การสนับสนุนซึ่งกันและกัน จะช่วยรักษาพฤติกรรมเหล่านั้นให้คงอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร เมื่อเวลาผ่านไป เรื่องราวเหล่านั้นจะกลายเป็นบรรทัดฐาน
ผลการวิจัยแสดงให้เห็นอะไรบ้าง
งานวิจัยหลายทศวรรษเกี่ยวกับทฤษฎีพฤติกรรมที่วางแผนไว้ชี้ให้เห็นว่า บรรทัดฐานเชิงอัตวิสัยไม่ได้มีน้ำหนักมากที่สุดเสมอไป ทัศนคติและความรู้สึกว่าตนเองควบคุมสถานการณ์ได้มักมีความสำคัญมากกว่า (Armitage & Conner, 2001) แต่สิ่งที่น่าสนใจก็คือ เมื่อบรรทัดฐานได้รับการสนับสนุนจากสภาพแวดล้อมด้านความปลอดภัยที่แข็งแกร่ง บรรทัดฐานเหล่านั้นก็จะกลายเป็นสิ่งที่มีพลัง.
ในอุตสาหกรรมการบินและอวกาศ มีสองประเด็นที่โดดเด่น:
- นโยบายอย่างเดียวไม่เพียงพอ หากสิ่งที่ผู้คนกระทำจริง ๆ (บรรทัดฐานเชิงพรรณนา) ไม่ตรงกับสิ่งที่พวกเขาได้รับคำสั่งให้ทำ (บรรทัดฐานเชิงบังคับ) พฤติกรรมมักจะเลียนแบบกลุ่ม
- บรรยากาศด้านความปลอดภัยและการเป็นผู้นำที่ดีจะช่วยเสริมสร้างบรรทัดฐานให้แข็งแกร่งขึ้น งานวิจัยแสดงให้เห็นว่า เมื่อผู้นำแสดงพฤติกรรมที่ปลอดภัยอย่างสม่ำเสมอ และบรรยากาศด้านความปลอดภัยสนับสนุนพฤติกรรมนั้น บรรทัดฐานต่างๆ ก็จะสอดคล้องกับความปลอดภัยอย่างรวดเร็ว (Fogarty & Shaw, 2010; Wallace & Chen, 2006)
บทเรียนคืออะไร? เจตนาดีจะคงอยู่ได้ภายใต้แรงกดดันก็ต่อเมื่อได้รับการสนับสนุนจากวัฒนธรรมรอบข้างเท่านั้น.
เหตุใดเรื่องนี้จึงสำคัญ
บรรทัดฐานทางสังคมนั้นมองไม่เห็น แต่เป็นตัวกำหนดขอบเขตของสิ่งที่รู้สึกว่า “ปกติ” ในอุตสาหกรรมการบินและอวกาศ ขอบเขตนั้นอาจเลื่อนไปสู่ทางลัดหรือยึดมั่นในแนวทางปฏิบัติที่ปลอดภัย การสร้างความปลอดภัยทางจิตใจ การสนับสนุนให้ผู้คนแสดงความคิดเห็น และการเป็นแบบอย่างของการตัดสินใจอย่างรอบคอบ ผู้นำสามารถชี้นำบรรทัดฐานไปในทิศทางที่ถูกต้อง และเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับทุกชั้นของการป้องกันได้.
มองไปข้างหน้า
สัปดาห์หน้า เราจะมาพูดคุยกันเรื่อง การรับรู้ถึงการควบคุมพฤติกรรม — เกิดอะไรขึ้นเมื่อคนๆ หนึ่งต้องการกระทำอย่างปลอดภัย แต่รู้สึกว่าตนเองไม่มีความสามารถ?
หากคุณยังไม่ได้สมัครรับจดหมายข่าวรายสัปดาห์ของเรา โปรดสมัครได้ที่ด้านล่างของหน้านี้ สำหรับแหล่งข้อมูลและคำแนะนำเพิ่มเติมเกี่ยวกับการนำระบบการจัดการความปลอดภัยไปใช้ โปรดติดต่อ WYVERN ผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม เข้าร่วม การอบรมเชิงปฏิบัติการ SMS หรือสอบถามเกี่ยวกับซอฟต์แวร์ SMS ของเรา ติดต่อเราเพื่อขอรับการสาธิต SMS ฟรี ! ร่วมกันเราสามารถยกระดับความปลอดภัยด้านการบินและอวกาศและสร้างอนาคตที่ปลอดภัยยิ่งขึ้น
เอกสารอ้างอิง
- Ajzen, I. (1985). จากเจตนาสู่การกระทำ: ทฤษฎีพฤติกรรมที่วางแผนไว้ ใน J. Kuhl & J. Beckmann (บรรณาธิการ), การควบคุมการกระทำ: จากการรับรู้สู่พฤติกรรม (หน้า 11–39). Springer.
- Ajzen, I. (1991). ทฤษฎีพฤติกรรมที่วางแผนไว้ พฤติกรรมองค์กรและกระบวนการตัดสินใจของมนุษย์ 50 (2), 179–211
- Armitage, CJ, & Conner, M. (2001). ประสิทธิผลของทฤษฎีพฤติกรรมที่วางแผนไว้: การทบทวนเชิงวิเคราะห์แบบเมตา British Journal of Social Psychology, 40(4), 471–499.
- Fishbein, M. และ Ajzen, I. (1975). ความเชื่อ ทัศนคติ ความตั้งใจ และพฤติกรรม: บทนำสู่ทฤษฎีและการวิจัย Addison-Wesley.
- Fogarty, GJ และ Shaw, A. (2010). สภาพแวดล้อมด้านความปลอดภัยและทฤษฎีพฤติกรรมที่วางแผนไว้: สู่การทำนายพฤติกรรมที่ไม่ปลอดภัย การวิเคราะห์และป้องกันอุบัติเหตุ 42 (5), 1455–1459
- Wallace, JC, & Chen, G. (2006). การบูรณาการหลายระดับของบุคลิกภาพ สภาพแวดล้อม การควบคุมตนเอง และผลการปฏิบัติงาน จิตวิทยาบุคลากร 59 (3), 529–557
แชร์บทความนี้บนโซเชียลมีเดีย!
ติดตามเราได้ทางโซเชียลมีเดีย!