Краткое содержание
На прошлой неделе мы рассмотрели субъективные нормы — невидимые социальные факторы, влияющие на поведение. На этой неделе мы более подробно рассмотрим, как эти факторы проявляются в аэрокосмической отрасли. Иногда они подталкивают команды к более безопасным решениям, например, к высказыванию своего мнения или изменению курса в плохую погоду. В других случаях они заставляют экипажи идти на рискованные обходные пути, например, пропускать контрольные списки, потому что «так здесь принято». Самое важное — мы исследуем, как руководители и команды могут изменить нормы — посредством психологической безопасности, моделирования и подкрепления — так, чтобы «нормальный» способ стал безопасным .
Сила группы
Социальные нормы — это не просто фоновый шум. Они незаметно задают тон тому, что кажется приемлемым. Находитесь ли вы в кабине пилота, ангаре или офисе, большинство из нас следит за сигналами: что делают остальные? Чего здесь ожидают? Чаще всего это чувство ожиданий направляет поведение — даже когда оно противоречит обучению или здравому смыслу.
Примеры из повседневной жизни
- Если на шоссе все машины едут на десять миль в час быстрее разрешенной скорости, то трудно остаться единственным, кто соблюдает установленный скоростной режим.
- На совещаниях, как правило, как только начальник одобряет идею, люди перестают её оспаривать. Молчание становится безопасным ответом.
- Все мы, пассажиры, это видели: как только загорается индикатор пристегнутых ремней, один человек тут же появляется, половина салона внезапно оказывается в проходе — даже несмотря на то, что поездка может быть довольно тряской.
Примеры из авиационной и аэрокосмической отраслей
- Дисциплина контрольных списков: если капитан пропускает пункт контрольного списка, а второй помощник молчит, то «обходной путь» воспринимается как молчаливое согласие.
- Культура ангара: Новые техники быстро усваивают информацию. Если они видят, что опытные коллеги халтурят, то вскоре «теоретические» правила начинают пылиться на полке.
- Оперативная нагрузка: Экипажи, наблюдающие за тем, как другие экономят топливо или действуют в сомнительных погодных условиях, не встречая сопротивления, могут начать думать, что так и должно быть.
- Позитивные нормы: В организациях с сильной культурой безопасности высказывание своего мнения и следование процедурам — это просто «то, как мы поступаем». Эти нормы самоподкрепляются и сдерживают риски.
Формирование норм безопасности
Вот ключевой момент: нормы не являются незыблемыми. Они постоянно меняются. Вопрос в том, будут ли они меняться сами по себе или же лидеры и команды вмешаются, чтобы направлять их.
- Создайте психологическую безопасность: люди с большей вероятностью выскажутся, если будут знать, что их за это не накажут. Когда к проблемам относятся с пониманием и принимают меры, молчание начинает казаться неуместным.
- Показывайте пример и поощряйте высказывание своего мнения: второй пилот, заметивший поспешный шаг, или механик, сделавший паузу для уточнения детали, заслуживают благодарности, а не критики. Когда руководители замечают и ценят такие действия, они незаметно устанавливают новые стандарты для всех остальных.
- Используйте влияние руководства с умом: нормы распространяются сверху вниз. Если главный пилот настаивает на соблюдении контрольных списков или директор открыто поддерживает консервативный вариант отклонения от курса, сообщение распространяется быстро: безопасность здесь не просто желательна — это часть нашей сущности.
- Укрепляйте позитивные нормы: истории имеют значение. Делясь примерами, когда команды принимали правильные решения или поддерживали друг друга, вы поддерживаете эти действия в корпоративной культуре. Со временем эти истории становятся нормой.
Что показывают исследования
Многолетние исследования теории запланированного поведения показывают, что субъективные нормы сами по себе не всегда имеют наибольший вес. Отношения и чувство контроля часто имеют большее значение (Armitage & Conner, 2001). Но вот в чем загвоздка: когда нормы подкрепляются сильной атмосферой безопасности, они становятся мощными.
В аэрокосмической отрасли выделяются два момента:
- Одних лишь правил недостаточно. Если то, что люди делают на самом деле (описательная норма), не соответствует тому, что им предписано делать (предписывающая норма), поведение обычно следует за группой.
- Климат безопасности и лидерство усиливают нормы. Исследования показывают, что когда лидеры последовательно демонстрируют безопасное поведение, и климат безопасности это поддерживает, нормы быстро начинают соответствовать принципам безопасности (Fogarty & Shaw, 2010; Wallace & Chen, 2006).
Какой вывод? Благие намерения выдерживают давление только в том случае, если общество их поддерживает.
Почему это важно
Социальные нормы невидимы, но они определяют, что считается «нормальным». В аэрокосмической отрасли эта грань может либо смещаться в сторону упрощений, либо оставаться неизменной, сохраняя безопасные методы работы. Создавая психологическую безопасность, поощряя людей высказывать свое мнение и демонстрируя консервативный подход, руководители могут направлять нормы в правильное русло и укреплять каждый уровень защиты.
Взгляд в будущее
На следующей неделе мы обсудим воспринимаемый поведенческий контроль — что происходит, когда человек хочет действовать безопасно, но не чувствует себя способным на это?
Если вы еще не подписаны на наши еженедельные информационные рассылки, подпишитесь прямо сейчас внизу этой страницы. Для получения дополнительных ресурсов и рекомендаций по внедрению систем управления безопасностью свяжитесь с компанией WYVERN, ведущим экспертом в этой области. Посетите наши обучающие семинары по системам управления безопасностью или узнайте больше о нашем программном обеспечении для управления безопасностью. Свяжитесь с нами для БЕСПЛАТНОЙ демонстрации системы управления безопасностью ! Вместе мы можем повысить безопасность в аэрокосмической отрасли и создать более безопасное будущее.
Ссылки
- Айзен, И. (1985). От намерений к действиям: теория запланированного поведения. В J. Kuhl & J. Beckmann (Eds.), Action Control: From Cognition to Behavior (pp. 11–39). Springer.
- Айзен, И. (1991). Теория запланированного поведения. Организационное поведение и процессы принятия решений человеком, 50 (2), 179–211.
- Армитаж, К. Дж., и Коннер, М. (2001). Эффективность теории запланированного поведения: метааналитический обзор. Британский журнал социальной психологии, 40(4), 471–499.
- Фишбейн, М., и Айзен, И. (1975). Убеждения, отношение, намерения и поведение: Введение в теорию и исследования. Аддисон-Уэсли.
- Фогарти, Г.Дж., и Шоу, А. (2010). Климат безопасности и теория запланированного поведения: к прогнозированию небезопасного поведения. Анализ и предотвращение несчастных случаев, 42 (5), 1455–1459.
- Уоллес, Дж. К., и Чен, Г. (2006). Многоуровневая интеграция личности, климата, саморегуляции и производительности. Психология персонала, 59 (3), 529–557.
Поделитесь этой статьей в социальных сетях!
Подписывайтесь на нас в социальных сетях!